學習型組織

彼得聖吉著,郭進隆譯:第五項修練學習型組織的藝術與實務,天下文化出版,ISBN 957-621-226-X。

彼得聖吉著,楊振富譯:第五項修練 IV學習型學校(上),天下文化出版,ISBN 986-417-018-X。

彼得聖吉著,楊振富譯:第五項修練 IV學習型學校(下),天下文化出版,ISBN 986-417-019-8。 


第一項修練:自我超越(PersonalMastery)

自我超越是學習塑造一個堅實的個人願景----你一生最想創造出來的結果----並且實際評估自己的現實生活。它可以培養出一種自然的張力,這種張力一旦生成,就能強化你的選擇能力,並且幫助你實現追求的目標。

第二項修練:改善心智模式(Improving Mental Models)

這是著重反思和探詢(inquiry)技巧的訓練,目的是幫助團體中的每一個人注意到自己及旁人的態度和看法。心智模式訓練也可以幫助你更明確地界定當前的現實狀況。由於大部分教育系統中的心智模式都是「不准討論」和隱諱莫測的,所以學習型學校的關鍵挑戰之一,就是要促成所有成員都能針對危險及敏感的話題暢所欲言,並且能提出建設性的見解。

第三項修練:建立共同願景(BuiIdingVision)

這項集體訓練的目的是要建立一個共同追求的目標。一群懷有共同目的的人(如學校中的老師、行政主管、職員),可以藉著共同勾畫未來的輪廓,以及共同找出達到目標的途逕與方法,培養出對團體或組織的向心力。學校或社區若想藉著學習而永續生存,就需要有一個大家可以共同分享的願景。

第四項修練:團隊學習(Team Learning)

這是團體成員互動的訓練。透過諸如有技巧討論、深度匯談(dialogue)等訓練,小組成員可以提升集體的想法,學習帶動眾人的熱情和幹勁,以達成共同目標,並凝聚成一種大於個別成員才智總合的智慧與能力。團隊學習可以在教室內、老師與家長間、社區成員中,以及追求校園改革的「先導群」(pilot groups)內部培養。

第五項修練:系統思考(Systems Thinking)

這項訓練可以讓我們更深入了解互為因果的力量及變革的過程,因此能更有效地因應那些決定我們言行舉止的力量。目前一種有關回饋(feedback)和複雜性(complexity)的行為理論正逐漸成形----回饋和複雜性是系統內自然而然的傾向,假以時日自會導向成長或日趨穩定----而系統思考正是以這種理論為基礎。一些工具和技巧(tools and techniques),例如庫存與流量圖表(stock-and-flow diagrams)、系統基模(system archetypes)以及各種學習實驗和模擬方法等,都能協助學生更廣泛而深刻地了解他們學習的科目。系統思考是一種很有效的方法,能幫助我們找出槓桿作用,達成最具建設性的改變。



第五項修練-從心出發

楊碩英

彼得·聖吉的《第五項修練》1990年在美國出版迄今已近15年,在這十多年中,我與實驗室的成員透過持續的學習、反思、研究、實驗、創新,也同時觀察在 這方面持續實踐中的企業與組織,這使得我們的觀念不斷的在蛻變與成長。所以一直很希望透過一些方式、管道,把我們這些新的東西再跟《第五項修練》的「同 修」們共用。

過去彼得.聖吉這群學者,一直是由最尖端的科學思考角度來探討管理。像「系統動力學」,它原本是研究「非線性動力系統」,也就是「混沌理論」、「複雜科學」 這種非常尖端的科學領域。而聖吉也用過「量子物理」所探討「內隱宇宙」觀念,來思索、解釋他始終關注的團隊中超凡表現。但由最近國外的研究來看,已逐漸有 由「外」而「內」、由「西方」轉「東方」的趨勢。

最近聖吉與三位工作夥伴合寫了一本新書《Presence》。這本書在美國相當轟動,內容及呈現的方式和彼得·聖吉前四本迥然不同。它是聖吉等人長達一年半的對話,再花兩年時間所整理出來的。這四人都是非常傑出之士,他們共同探 討一些非常深入的議題,而這些議題是他們認為沒有辦法用一般書籍的表現方式來表達,所以才用對話的方式呈現。

在《Presence》書中有一些是相當有趣的議題,例如:聖吉他們用了一些篇幅來探討水結晶的現象。我們大多數的人認為水是沒有生命的,我們對它說話,它是聽不懂的,我們也不認為水會識字的。但是在水結晶的實驗堶情A讓我們瞭解到水似乎能分辨我們講的話是善意還是惡意,而且不只是日文,還有英文、法文、德 文、希臘文等,水都可以辨識。這提醒我們注意到「正念」的力量。日前國內也有學校用米飯做類似實驗,也得到相同的結論。這個實驗的結果讓研習「團隊學習」修練的我們,積極思考「正念」在人際互動過程中的重要性。

聖吉推五項修練,發現有一項修練是非常困難的,那就是團隊學習。不只是因為團隊學習的過程困難,還因為它要花很長的時間才略顯成果,不易得到CEO的認同。例如,彼得·聖吉在《第五項修練.實踐篇》堶探ㄗ儢移乇S Technology的專案,是以「深度彙談」去介入組織變革的例子。這個項目共花了兩年時間,後來因為他們沒有繼續接受彼得.聖吉的輔導,那些原來已經因為「深度彙談」而有所轉變的勞工代表和其他的勞工之間,因為基本「心智模式」上的差異反而產生裂痕,被其他的勞工代表認定他們背叛了勞工,輔導成果因此停滯,沒有辦法繼續地在整個企業堶授X散。

我讀到學習型組織先驅Dr. Charles Kiefer的一篇論文。這篇論文談到有關增進團隊的智慧及洞察力。就「學習型組織」來講,由於組織是由團隊所組成的,如果團隊的學習不能擴散,組織就無法真正的學習!因此過去團隊學習修練中「深度彙談」本身就非常的困難,更難的是新的輔導者是非常難以培養的,這就使得組織學習擴散難上加難。所以大家就可想像這樣子的一種困難,是不易突破的挑戰。

很高興Kiefer博士的這篇論文處理了這個難題,我們發現那個答案居然還是在「個人」修練。試想我們每一個人所面對的其實就是一個「外在」的世界,而這個外在的世界,有可能是另外一個人;有可能是我們碰到的一個困境;有可能是我們碰到的一些環境的變化,這些都是「外在」的。如果我們沒有辦法處理好我們自己 「內在」的時候,我們是沒有辦法處理好「外在」。

所以,當我們能夠逐漸學習如何處理自己的「內在」的時候,那「深度彙談」所 面對的那些人,也就只是一個外在,也就能處理好了。最重要的是:我們如何去「覺知」我們現在的感覺,是好、或是不好。在Kiefer的論文中指出,當我們 覺知「哦,好的感覺不見了!」時,其實就像我們開汽車一樣,當看到我們的汽車壓線的時候,我們就自然會回到正確的軌道上來,就這麼簡單!

而這當然要經過不斷的練習、不斷的練習。這堶惘酗@個重點就是在「心」的部份。因為我們「感覺」不好,主要是來自於我們的「念頭」,我們的「念頭」不好,導致我們做了比較不好的一些決策及行為,因而產生不好的感覺。所以一切回歸到我們的「念頭」,那也是「心」的部份!

當這種「覺知」自己當下「思維」、「念頭」的能力提升了,我們就比較容易使我們的行為保持在「靜定放鬆」的狀態。而在這個狀態之下,會使另外的一個重要的東 西出現了,那就是「智慧」;若在團隊的共同學習下,可以經常保持「團隊的靜定放鬆」的狀態,那種「團隊的智慧」也就不斷提升。可喜的是,Kiefer所介 紹的方法比較簡單,而且可以在生活的各種遭遇中練習而精熟,它突破了前面我們所提到那些「團隊學習」的困難及困境。相關的細節及實例,我會在後續的專欄、連載小說、演講會中陸續介紹。

此外,我最近閱讀彼得·杜拉克1933年寫的兩本書,對於「學習型組織」在人類組織化社會發展歷史上的重要性有了全新的體悟,也將為大家介紹。我希望這次 「第五項修練-從心出發」,能夠讓對於《第五項修練》愛好的讀者、同修也能夠重新、從「心」認識「學習型組織」的精義,以及她的精髓。

(楊碩英口述,羅鬱棠整理打字)